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小企业数字化转型如何实践

小企业数字化转型如何实践?数字化是今年大繁荣的关键词。不仅企业在谈数字化转型,高校和人力资源公司也在谈自己的数字化工作。那么什么是“数字化”?如何实践“数字化”?

小企业数字化转型

1、如何理解“数字化”?
理解数字化、数字化转型和数字化升级,核心是理解什么是数字化的对立面。在我看来,数字化和体验应该成为真正理解的参照系。
在过去,企业组织的管理者往往是老年人。
为什么?
因为他见多识广,经验丰富,所以他判断很多事情,遇到问题时一般都知道怎么做。这就是经验的价值所在。
但问题是,当今的商业环境变化太快,许多对稳定的判断很可能是错误的。特别是对于新的机遇、新的轨道和新的风口,单凭经验是很难判断的。
还有一个我们必须注意的问题——经验主义的一个重要特征,就是滞后性。而现代商业的核心问题更多的是预期问题。前者和后者实际上是两个世界的商业观点。
数字化就是用数据告诉我们值得关注的领域。例如,离群值是数字化领域的一个核心研究点。通过数据监控,我们可以在异常值出现的第一时间进行预警,并提醒我们这是问题的征兆还是机遇的开始。根据经验,时间窗口可能太长。
经验很重要,数字化也很重要。今天,不是让你做选择题,而是让你同时拥有两种能力。对于很多企业来说,数字化的教训太少了,所以有时候要纠错太多,这也是一个接受新事物的共同过程。
2、企业数字化从业务数字化开始,用数据描述业务,用数据指导业务。这两句话概括了企业数字化转型的核心。通俗地说,商业数字化和数字商业是同一个意思。
企业的行业和业务是不同的。有的卖商品,有的卖服务,有的卖到B端,有的卖到C端。但所有企业的本质都是两端:一端叫价值创造,另一端叫价值传递,无一例外。
下一个问题是如何看待企业的数字化能力。
价值创造通常包括客户洞察、趋势分析、产品研发、制造、供应链等环节。
价值传递端通常包括渠道管理、营销、门店、粉丝、客服系统等环节。
我们需要通过数字化的方式搞清楚几件事-
首先,我们是否可以使用以数字化的方式来描述这些业务环节的健康度和竞争力;第二,这些业务是否是以数据而不是经验的方式来运营和管理的;第三,数字化是否构成了我们公司业务的数据竞争力。
3、与业务同步的组织能力数字化
什么是组织能力?不同的学派有不同的解释。
在我看来,组织能力并不是那么复杂。它实际上是伴随着生产力(商业)的生产关系。如果两者结合在一起,它们就会相辅相成。如果他们不适合对方,他们控制对方。Od本质上是指组织干预的问题,组织应该调整到适当的水平。
什么是数字化组织能力?
实际上有两个方面。一是用数字来描述组织能力;二是用数字来提升组织能力。
比如,一个队伍的战斗力可以客观地衡量,比如总产量和人均产量。
相关的组织要素是什么?人数、教育背景、加班时间、出差次数、客户访问次数或CRM跟踪记录的粒度?运用相关分析和回归分析的方法,可以得出某些因素的归因?
提高组织能力最常见的问题是凭感觉想当然。至于未来的数字化组织,我们不妨有更多的想象力,把人才的轮廓、人才的贡献、组织的设计、组织的战斗力数字化。数字化创造公平,数字化创造新的竞争力,所有这些都在发生。
4、企业大学的起点和终点都变了!
许多企业大学的培训授权是从企业需求面试开始的,主要侧重于定性的企业投入。其实有一个很大的问题,那就是对企业的描述不够深刻。
业务有几个核心方面:市场份额、业务量、业务漏斗、业务增长和人均生产能力等。我们需要仔细进行数据分析和数据挖掘,以获得有价值的有利切入点。
数字化使能始于数字化业务。显然,如果企业大学作为企业内部的一个单位,不能以数据的形式来描述企业的发展,大学就不可能设计出一个精细的赋能项目来支持企业的发展。
许多企业热衷于使用数据来量化培训授权的价值。
但是,这些数据通常经不起推敲
培训班、培训覆盖率,这些都是努力工作的证明,说明你没有闲着,那又能说明什么呢?有多少人受到影响?这可能有价值,也可能没有价值,但其核心尚不清楚。
教学平均分,这是一个很有可操作性的数据。当一堂课结束后,你可以每天、每周和每月评估一次。分数有差别吗?答案不言而喻。现场评分的意义是什么?
动作变化,如何衡量,有人有量表来衡量,根据得分的程度。它可信吗?这是个问号。
至于业绩变化,如果你坚持说业绩提高了,那是你的功劳,你什么也不能说。我只是不知道有多少人这么想,尤其是老板。
那么,数据量不重要吗?
不,没有错,这还不够。
这些都是传统意义上的培训赋权测量数据,更多的是描述性分析。我一直在描述和总结,但没有行动的指导。更重要的是数据分解、预测数据和属性数据的粒度。
企业大学应该对自己有一个要求,即培训赋能项目应该有经营成果。这个结果可以是直接的业务结果,也可以是间接的业务流程指标,但必须用业务价值来衡量。从定量的开始到定量的结束,这就是数字企业大学应有的含义。
5、培训授权与业务之间的关系取决于业务。大多数时候,培训授权不能代替企业团队去做生意。我们需要做的是加快业务发展。
我们都熟悉业务漏斗:广域客户-潜在客户-可接近客户-达成客户-反复达成客户-交易客户-回购客户-忠诚客户。业务关注业务结果,但我们可以帮助业务团队在业务结果之前干预和加速多个流程。
例如,从无障碍客户到已经无障碍客户,假设过去的方式是本地推广和产品推广,我们是否可以通过各种形式的培训来提高这种接触的效率?显然,有办法。
例如,这也是一个很好的方法,可以让达成交易的客户再次购买。当然,培训可以发挥作用。
其实,从a到B,没有简单粗暴的商业模式,然而,商业并不神秘。只要你拆开它,你就会发现一个商业漏斗。这个漏斗的每一个转换环节都是我们的数字化战场。
接下来,让我们谈谈培训授权本身的数字化。
以内部培训项目招生为例,热的培训项目招生数据(时间、人数、招生方式)和冷的有什么区别?我们是否在数据曲线的开始处进行干预?
一个项目最好的证明是被推荐和重新购买。那么,哪些学生在推荐和购买我们的课程呢?是什么打动了他们?推荐和重新购买产品的平均数量是多少?常见的方法是什么?
这实质上是一个培训管理的问题。我们谈论这个已经很多年了。培训应该像经营公司一样。事实上,很少有人真的这么想这么做。这就是问题所在。
6、在一定程度上,对于一个组织来说,比培训更重要的是企业的知识管理。
训练的本质是没有沉淀的瀑布。而组织能力,必须沉淀,一代又一代人在血泪中。
因此,培养新人最好的办法不是上课,而是让他/她回顾一下这个企业经历过的战斗,为什么辉煌,为什么失败,用自己企业的故事来培养自己企业的人。
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