简介

既然是矩阵就有纵横两个方向，其中纵向上一般会是人员名字及相关信息，而横向上一般是工序或技能描述，而纵横的交叉点就是该员工对应这个工序或技能的掌握水平状态，而这个掌握水平一般会分为五个状态：不能做，培训中，无法独立作业，可以独立作业，可以培训他人。

评定标准：根据岗位技能矩阵要求对员工在该岗位的各技能项目的掌握程度评估并用四象限的方式来评定,支持按自定义的四个等级或掌握与否进行评定，企业可根据实际所需选择考核标准。

应用价值

通过岗位技能矩阵的应用，就可以直观的看出各个工序或技能与人员的匹配情况，如果该部门下出现一个工序或技能所有员工都掌握的不好，那么就需要重新进行培训了。通过岗位技能矩阵的展示，可以直接将现场的工序或技能培训优先级显示出来，对于工序或技能下人员数量较少的，就需要优先安排培训。

同时，管理者可以直接获取当前人员的技能状态，一旦遇到人员短缺的情况，则可以通过技能矩阵迅速找到相应的技能资源补上短缺。

岗位技能矩阵也是一线员工能力发展的一个参考工具，可以直观的看出员工的技能水平以及技能数量，为后续员工发展提供参考。

对于制造行业来说，岗位技能矩阵还是检验产线是否柔性的重要参考指标，如果一个产线上越多的员工具备多个技能，那么就代表这个产线抗风险性强，也就是说产线调整的柔性就越好，这就是我们要大力培养多能工的一个目的。

使用方式

1.设置矩阵的基本信息，如矩阵名称、目标岗位，同时划分出考核等级，并选定相关学习地图风格。

2.配置矩阵中目标岗位所需技能，然后根据技能属性添加课程内容，还可以形成独立的学习地图。

3.最后添加所有目标学员，管理员可随时更新学员学习情况，实时掌握学习进度。

4.支持针对不同岗位建立多个技能矩阵，也可以针对所有岗位建立一个通用矩阵。

5.设定矩阵目标岗位后，可开启同步目标岗位用户的按钮，自动将符合目标岗位的用户加入矩阵，当团队发生变化时，可自动调整考核人员。

6.如需更换矩阵目标岗位，在修改后，矩阵会自动移除不符合目标岗位的学员。

7.技能的考核标准支持按自定义的四个等级或掌握与否进行评定，企业可根据实际所需选择考核标准。

8.矩阵中的技能按类别进行设置，技能的考核需关联指定课程或考试，支持设置各技能达标条件。

上述就是技能矩阵制作及使用的步骤，制作和使用起来也不复杂，但就是这个工具就能将该部门或项目组成员的技能水平一目了然地展示出来，协助管理人员进行技能管理。

设置要求

1、梳理培训需求 进行“傻瓜式”管理

对于培训管理者而言，可借助培训矩阵图来梳理培训需求。培训矩阵图一般包括两个维度，即岗位以及岗位所需的课程与培训，可以有效保证培训内容的针对性及实用性。

2、划分职位组，平衡针对性与效率

在同一个矩阵图中，若包含的岗位数量越少，培训内容的针对性就越强；若包含的岗位数量越多，管理起来就越方便。

因此，企业在设计矩阵时，需要寻找针对性与便捷性之间的平衡点。根据我的经验，将职能类似的岗位分成职位组是一个比较好的解决办法，可以在充分保证针对性的同时，又能兼顾到管理效率。

如我们将集团所有岗位分成研发体系、生产质量体系、财务供应体系、行政支持体系、营销体系等五大职位组。培训中心在每个职业体系内选择熟悉业务的人员来兼职培训管理人员，并对其进行相关培训知识的培训，经过考评后即可上岗。在建立技能矩阵时，由兼职培训管理员负责整合所需知识、技能类似的岗位，形成岗位组。

3、结构化梳理，把控培训需求

在梳理培训需求时，为了保证全面性，可以采用结构化的梳理方式。如公司按照法规/文件/制度类、安全环境类、知识类、实操技术类、综合管理类五方面将岗位需要的培训和学习进行了结构化梳理。这样能够避免非结构化梳理的随机性，防止因考虑不周而遗漏应有的培训内容。

4、判断培训实施的时机

培训矩阵图中的“考核结果说明”一栏，主要便于培训管理者判断培训实施的时机，实行“傻瓜式”培训管理。以公司的QA岗位为例，根据岗位工作需要，在岗人员必须掌握GMP相关规定，而且此内容应该在上岗前或在相关规定修订后进行培训，在正常情况下，不必为在岗人员安排这一项培训。

5、搭建覆盖全员的培训体系

基于技能矩阵，企业培训管理者可以形成相应的课程体系、知识体系、师资体系，进而构成完善的培训体系。通常情况下，在培训矩阵图完成后，现有课程将可以整合进课程体系中，而另一部分新增课程则有待开发。

6、完善课程体系与师资体系

首先，培训管理人员通过培训矩阵图梳理出各职位的培训课程，若加以汇总就可以构成覆盖员工职业生涯全过程（包括入职、在职、晋升）的课程体系。

岗位技能矩阵编制参考

1、技能水平评分标准

0——不作要求;

1——学习知晓:参加过培训,测试合格;但需要在别人的帮助与指导下进行工作。

2——独立应用:接受培训,进行实际工作半年以上,能力评估达标,能够独立上岗。

3——熟练应用:达到独立应用的水平,连续2年能力评估达标,并没有发生因能力缺失而造成影响,或具有3次以上成功应急操作的经验。

4——指导他人:达到熟练应用的水平,有5年以上该技能的实践经验,具备一定的培训与辅导技巧。

2、责任目标

主要从宏观、微观角度阐述员工对责任目标的知晓、应用、理解与执行。

公司总经理及培训管理成员作为政策的制定者和推行者,应具备指导他人如何有序开展工作的能力标准;专业部门的部门负责人作为政策实施的组织者、策划者、监管者,也应具备指导他人的能力;其他部门总监、主管应具备熟练应用能力,领会并组织团队进行执行公司的政策、方针、目标、计划等;各级管理人员应在职责权限范围内,领会公司政策和发展方向,独立运用到本职工作中;基层岗位需要知晓公司宏观的责任目标方面内容。

根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出，方针、政策与目标方向，主要包括公司的经营方针、经营目标、主要是指宏观方面，公司总经理及培训管理员需要达到指导他人的能力标准。