近年来，大环境竞争尤为激烈的大环境下，企业学习与发展的趋势之一就是服务于业务并为业务赋能。然而，在实施过程却往往会陷入一个不良循环，这也成为许多组织的一大难题。许多企业在学习实践中，极少有成功赋能业务的案例。培训部门心里想着要“贴近业务”，实际上还是像往常一样“纸上谈兵”般组织培训班或培训项目，即便起到部分作用，也很难受到业务部门的青睐。因此，在不少企业中，培训部门则处于边缘地位，甚至是即将被裁撤的部门。

相信大部分培训人都逐渐感知到：培训赋能业务，已成为行业共识。可是，培训部门到底应如何真正地支持、赋能业务，以发挥并体现自身价值呢？

其实，培训部门做不好业务赋能已经是常态了，即便是业务部门也未必能做好这个工作。业务本质上就是一个非常复杂而微妙的动态社会系统，影响因素繁多，加之彼此间存在各种相互关系，难以量化且实时处于变化中。所以，要想让业务得以发展，这所有要素之间需要相互协调，无论哪一要素或环节出现问题，整个系统就会受到影响。在这里，我们就要运用系统思考的方式，先识别影响赋能业务的原因对症下药，再寻求解决方案。
一、业务赋能方向 1、作用于组织成员

这也是学习与发展部门最常用的一种策略，执行业务的主体是个人，如果能够增加他们的知识、提升技能、强化意识和态度，业务系统的绩效就可能随之改善。
2、作用于人际互动

大部分业务系统都是由多个组织成员来实现运转的，即使只有一个主体，也会与客户、供应商等产生互动，而这些要素就会在无形中影响业务绩效。尽管上面对此有相应的改善措施，但这个过程其实复杂且微妙的。
3、作用于业务过程

一般而言，调整业务流程或提升人员能力、资源匹配度，能够在很大程度上提高过程效率与质量，而重组或优化业务流程是业务或业务管理部门的职责，大多时候并不属于人力资源管理领域。
4、作用于组织情境

对企业来说，组织的愿景、考核与激励政策、领导者的行为模式与信念，在很大程度上都会影响到个体和团队的行为，从而对业务绩效产生影响。
5、作用于边界

从系统的基本原理来看，任何事物都有一定的边界。公司内部的业务部门，也会受到其部门以外的因素影响。而通过调整系统的边界，如扩大或缩小部门的功能与规模、明确部门的权利与义务、与其他部门合并等操作，都可以促进业务的发展。
6、作用于反馈

培训系统是一个持续发展的过程。随着时间的推移，系统的输出也会有各种各样的变化，同时经由不同的反馈方式，会导致系统的输入产生大小、方向不一的变化。此外，执行业务的主体及其利益相关者也会接收并评估这些反馈信息，对系统边界内的各个要素做出调整。所以我们可以通过提高“反馈—调整”过程的效率和质量，来促进业务的发展，实现持续改进。

二、关键因素 

1、观念
尽管为业务赋能已成行业共识，但不少培训人仍然没有认识到赋能业务是自身的职责，依旧将工作重点聚焦于传统的人才培养上，有些甚至还停留在培训事务或行政管理层面。因此，首先得让培训工作者摒弃传统观念，从心底里将培训作为赋能业务的一种手段和方式。值得注意的是，在赋能业务的过程中不应执着于一种方式，为了培训而培训，反而丢掉了支持业务的初心。

2、能力
“打铁还需自身硬”。现在很多培训工作者自身能力欠缺，光凭说好听的话和到位的姿态，只会做无用功，实际并没有战绩，这是万万行不通的。要想赋能业务，必须在了解业务的基础上，运用系统思维能力去分析业务、设计干预措施并实施交付。如果培训人员压根就不懂业务，也不具备做好业务赋能所需的专业能力，那么想做好这件事，也是不可能的了。

3、定位 
还有一个影响业务赋能效果的重要原因，即培训人的定位有偏差。在很多企业中，学习与发展部门的定位往往是职能部门，与业务部门是脱节的。这种情况下，即便培训人有心要帮助业务部门，但不知道他们的真实需求，也缺乏有效渠道或机制，再加上能力有限，也就无处下手了。因此，不少企业的培训部门经常被边缘化，甚至于站在和业务对立的角度，这也是产生“工学矛盾”的因素之一。
总的来说，上述三个原因都会导致业务赋能效果不佳，使得业务部门对培训部门失去信任。而培训部门也因此缺乏锻炼的机会，导致能力无法提升，定位更加局限，进一步弱化了其业务赋能的效果，最终会形成一个恶性循环。那我们如何将这个恶性循环转变成良性循环呢？这就是接下来需要讲的内容了。

三、改善措施

要想实现业务赋能的目标，就需要业务部门与培训人联合起来，“多管齐下”，通过以下措施，真正推动业务赋能的“落地”。
1、转变观念，调整定位
首先，培训学习与人才发展版块的从业人员必须转变自己的观念，无论是意识还是行动层面，都要将赋能业务作为核心任务。同时，不能执着于将人才培养作为唯一或主要的干预手段，要以更广阔的视野去理解并促进业务系统地运作，为业务部门创造价值。此外还需调整自我定位，主动成为业务部门的合作伙伴。

2、建立机制，明确手段
调整好定位后，还需制定合适的赋能机制，找到切入点和参与方式，才能更好地提供助力。从培训部门与业务部门的关系，也就是两者之间的密切程度入手，主要有三类赋能机制。
①密联业务：培训部门和业务部门其实是割裂的，而且实施培训需要业务部门抽出额外的时间与精力参与；但如果培训部门能够在设计和实施培训过程中从业务出发、结合业务已有的症结，最终服务于业务。对于培训部门来说，从传统的培训进行调整，也是最容易理解和操作的赋能方式。
②嵌入流程：这就需要培训部门能够进一步深入业务流程，让培训成为业务运作过程的必要环节。可以通过团队会谈，研讨业务规划；运用相关知识储备的加成，来分析解决业务问题；再经由业务部门主导的绩效改进项目-项目复盘-经营战略复盘-业务知识萃取、主题分享-业务流程重组这一流程来达到持续改善的目的。
③融为一体：这一操作是建立在培训已成为业务的组成部分之后开展的，主导者是业务部门，让学习与发展成为业务工作的一项重要职责。这一块我们还在探索中，后续更新创新实践方案。

3、提升业务能力

上面所提到的三类赋能业务的机制都需要具备各机制相对应的专业能力，包括但不限于学习项目设计、经验萃取或搭建绩效支持系统等技能。
培训部门需要在做好业务赋能的同时，扎扎实实地提升自己的能力，才能真正做到为业务赋能这一目标，也能获得业务部门各级领导者和员工的尊重和支持。
4、持续精进

培训系统与业务部门的联动是复杂微妙又处于实时变化之中的，因此，我们所面临的挑战与困难也会持续升级。培训人要想做好业务赋能，一方面要和业务部门建立坚不可摧的联盟关系；另一方面需要持续精进，跟上业务系统的节奏，快速匹配出相应的能力。这也意味着培训学习与人才发展这一版块的从业人员需不断学习探索，转变意识，以开放求知的心态迎接未来无限变化的世界。