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企业培训管理如何赋能?授权的企业管理模式和案例

企业培训管理如何赋能?授权的企业管理模式和案例。使您可以轻松地完成一些不易完成的事情。说白了,你不能,但我可以。阿里巴巴不断强调赋予企业和中小企业权力;腾讯的模式观是“连接一切,赋予人权力”;京东发布了“零售赋能”新战略;联想需要成为“智能变革”的推动者和授权者。

企业培训管理

这些巨头和大企业不厌其烦地强调授权的智慧和力量,那么什么是授权?
什么是授权?
在分享他对苹果未来发展的展望时,乔布斯引用了《科学美国人》杂志的一份研究报告,该报告比较了地球上需要最少能量来完成固定距离运动的不同动物。
在排行榜的最后,秃鹫排名第一,而人类排名非常低。
然而,本文的最终结论却是一个大逆转,即如果人类用自己发明的最慢的交通工具,即自行车,与地球上所有的动物竞争一次,那么人类将排名第一,赢得一场伟大的胜利。
苹果的愿景是通过科技赋予人类力量。
如果自行车是人体的物理放大器,那么苹果的个人电脑就是人脑放大器。
通过授权,你可以轻松地做你不能做的事情。
说白了,你不能,但我可以。
为什么需要授权?
在uvca(可变性、不确定性、复杂性和模糊性)时代,传统的管理方法已不再适用。赋权是这个时代的关键词。只有关注人的成长,成为价值组织,才能在变革中生存。
如今,很多年轻人在企业工作一段时间后,赚够了钱就去旅游,就会辞职去旅游,等钱花完再找工作。根据互联网上的一些统计数据,企业员工的平均工作时间在逐年减少。下图显示了每个年龄阶段平均工作时间的比例。
企业中三个主要年龄段的员工10年前,在企业里工作一辈子几乎是每个员工的理想,但现在这可能被视为一个笑话。这种情况给企业家和管理者带来了巨大的挑战。如何吸引年轻员工,用好人才,留住人才,是每个管理者都在思考的问题。
其实,早在2008年阿里首次提出新商业文明时,曾鸣(阿里原常务副总裁)就已经意识到了这个问题。当时,虽然阿里正在尝试为互联网建立一种新的商业模式,但其组织和管理是工业时代最传统的管理方式。
经过长时间的思考,曾鸣提出了一个理念:“‘未来,组织最重要的原则已经越来越清晰,那就是授权,而不是管理或者激励,’于是,阿里的管理风格开始改变。后来提出“管理三轴”时,其核心和内在逻辑也是“赋权于人”。
一开始,曾鸣在谈到授权时,从管理组织的角度解释了授权,即如何使员工有更大的能力去完成自己想完成的事情。他指的是赋予权力的人就是组织。
时代在变,组织在变,人也在变。几年后,当阿里谈到授权时,授权不再局限于组织,授权者更有可能转变为管理者。作为一名管理者,首要任务是赋予员工权力。
创造使能个人的例子有哪些?
1.华为:战争与训练的结合
华为大学在多年的训练中探索出一种独特的训练模式,使个人成为可能。
在华为大学,几乎所有华为高管都要给员工上课。这种教学方法可以称之为“战训结合”“战训”是指真实案例,“训训训”自然是指教学中的演练。值得一提的是,真正的案例一定是华为内部的案例。
这就是华为赋予员工权力的方式。华为员工分享自己的方式让每个员工都非常清楚什么是好的做法,决策者怎么想,管理层怎么做。了解了华为的企业文化和核心战略之后,他们就能提高自己,增强自己的能力。同时,他们可以与企业进行更多的互动,与企业的互动越紧密。
2、京东:授权、授权、激活
2016年,京东提出了“授权、授权、激活”的管理机构,承担京东事业部同类业务整合和拓展的任务,在市场上更加独立发展。京东大力赋予员工权力,总部支持各事业部不断优化业务架构,加大业务运营分析和支持力度,实现管理价值链全覆盖,加强区域采购营销团队建设,提升企业管理的专业性。
为了实现这些功能,JD将授权分为四个方面:机制授权、组织授权、实践授权和职业授权。
(1)在赋能机制方面,京东建立了完整的运行支撑机制:控制机制、内部结算交易机制、沟通机制、数据监控、预警完善机制。
京东建立了平台对话等沟通机制,促进内部沟通协作,搭建了数据监控平台。每周对各区域数据进行监控,统计异常数据,并发送给区域相关负责人进行验证和修改。以数据为基础,通过系统中的分析工具,帮助员工做出科学决策,控制风险。
(2)在组织授权方面,企业配备人力资源,财务配备BP,研发配备专属团队,实现闭环管理。
(3)在实践授权方面,当企业规模较小时,它将得到充分的管理。当业务相对成熟时,将独立接管。它将得到辅导的协助和推动,参与和指导重大问题的发展和决策。
(4)在职业授权方面,京东协调系统、体系和平台,提升员工的职业素养,将数据分析与工具、信息系统相结合,通过会议沟通、项目共享,上下衔接。建立专家队伍,实现培训、专业咨询,充分利用专业资源。
使个人激活组织
使能是这个时代的主题。在vuca时代,如何利用enabling来提升个人和激活组织是每个企业关注的焦点。
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