有时候培训反应层评估不错的培训课程，却得不到学员直属上司的认可。普遍反映学员培训前后并没有发生的行为改变，即便是心态意识上也没见到任何提升效果，究竟是什么原因导致了前后差异的不一致呢?

掌握反应层评估的关键，就是应当以检验培训效果为前提，引导学员反思和自我诊断的过程。

反应评估的尴尬：感性 > 理性

其实，这里有个核心技巧问题，就是如何巧妙的设计培训评估问卷。

常见的感性思维至少包含：

学员认为培训是总部/公司组织的，评价好坏都一样。不如评价“好”，也省得给自己添麻烦;

有些学员认为，说不上好坏，那就评价“好”，也算是对培训项目的支持;

有些学员认为培训管理者很辛苦，分打低了不太好，还是给高分鼓励一下;

有些学员认为培训师风趣幽默，妙语连珠，整个过程中一直有互动，培训轻松愉快，感觉很好，于是就评价“好”;

还有些学员在培训过程中认识了很多新的朋友，对他们印象非常好，如何评价“不好”，以后可能就没有这样的培训机会了;

更多学员认为，多媒体影音资料记录了整个过程，让自己重新感受到了浓郁的培训氛围，打分自然不能低。

这些感性思维让培训反应评估的“效果”大幅提升，可是，这些并不能代表员工在这个过程中获得了新的知识、技能、技巧。

事实上，如果不能延长学员对课程内容的记忆曲线，那这样的培训很容易变成一场脱口秀。培训管理者如果只是为了一味迎合学员感性喜好，以此来增加培训反应评估的效果，对培训课程本身而言，是一种打击，也因此导致了市面上很多培训课程叫座不叫好的局面。

所以，我认为真正的反应层评估，不能简单地将学员直观感受作为评估依据，而应当是建立在学员对课程内容吸收与转化基础之上。学员对于课程有效性的评价，是作为学习层评估、行为层评估与结果层评估的重要前提和依据。

反应评估的本质：自我对标

对反应评估的应用，从设计评估方案的时候就已经开始。正确的引导学员进行自我对标是常见的评估目的。因为大部分培训都是在“扬长补短”，培训课程的针对性与有效性，学员肯定是能给到最直接反馈的。

因此，在充分的培训需求调查基础上，发掘学员培训前后对课程内容的心理差距，引导学员进行绩效对标是有效的方法。

培训过程中必要的互动技巧的确能够激发学员思维，引起学员你兴趣，让学员产生学习共鸣，有利于培训内容的成果转化。因此，反应评估的内容应当着重在学员通过培训或学习后，对于课程知识内容呈现之上，培训师作为推动和引导学员学习的重要角色，也自然应当在评估范围之内。

从这个角度引申出反应评估的内容，我们可以得出诸如以下评价项：

培训师的专业引导，让我了解了新的知识;

精心设计的互动，让我更好地融入课程;

案例较为新颖，让我理解了相关知识点;

我的问题及时获得了培训师的解答;

课程知识结构关联度较好，对我系统理解知识点有所帮助;

课程内容与工作契合度较高，对我创新工作有所启发。

从这些问题的设计中，我们可以发现，所有的反应评估项都是围绕学员“我”来展开的。将评估重点由浅层的培训课程与培训师表现，转化为深层的学员自我感知的评估。由浅层的施教者行为表现，到深层的施教者对学员的行为影响，对反应评估而言，才是真正能让学员有所触动和有所收获的。

而这个过程，相较于感性认知而言，更具有一定可信服力，尤其是在弱化了感性认知影响的前提下，重新将评估焦点集中在培训项目本身质量上。

回归理性，培训反应评估才能相对真实的反映培训效果。在培训评估的道法术上，培训管理者们更应该注重对培训项目的设计上。不断运用创新教学手段与混合式学习方式，让学员从培训与学习中获益。片面的追求培训数据统计结果，实质上是本末倒置，否则依靠培训改善绩效的目的，不过是天方夜谭。